Planificarea implementarii unei platforme E-Learning

Tags

eLearning, Planificarea implementarii platforme elearning

Planificarea implementarii unei platforme E-Learning

Un proiect e-learning de succes necesita o buna planificare a proiectului.

Cu ceva timp in urma am pregatit o schita de proiect generica pentru o platforma e-learning. Pentru intocmirea acesteia am tinut cont de toate fazele proiectului iar la final am obtinut un set de instructiuni si de cursuri care se desfasurau pe o perioada de maxim trei luni fiecare. Cursurile nu trebuiau urmate neaparat secvential ci mai degraba concurent iar fiecare cursant putea sa urmeze aceste cursuri in functie de timpul sau disponibil si de interesul manifestat pentru un curs sau altul.

Am inceput cu pregatirea cadrului generic al platformei de training care era intr-un fel impusa de compania la care lucram, urmand ca ulterior sa inglobez in acest cadru generic noi cursuri si teste de validare a cunostintelor. In final aveam posibilitatea sa reprogramez cursurile in functie de seriile de angajati care urmau sa inceapa lucrul si implicit pregatirea profesionala in cadrul companiei sau puteam sa grupez diferite persoane pe categorii de interese astfel incat anumite cursuri sa fie adresate unor anumite persoane ce fac parte dintr-un anumit grup.
Suna bine, nu? In realitate treburile nu au decurs exact asa cum le-am planificat eu.

Intr-adevar aveam un plan de lucru generic. De altfel pe parcursul timpului pe masura ce angajatii se specializau tot mai bine pe anumite proiecte de lucru puteam imbogati paleta de cursuri online la nesfarsit. De asemenea am fi putut alege cursuri predefinite care fusesera deja urmate de catre angajati ai altor departamente sau divizii de lucru din cadrul companiei. Adoptarea unui curs anume in cadrul programului nostru de lucru era usor de realizat si la indemana noastra.
Planificarea pe care o facusem era extrem de agila si se putea adapta oricaror nevoi de lucru. Dupa demararea proiectului am observat insa ca anumite faze din proiect se desfasoara mai repede decat anticipasem iar altele de abia se urneau din loc. La un moment dat cand numarul angajatilor a crescut la peste o suta nu mai puteam face fata cu actualizarea planului de training.
In concluzie in loc sa descriu structura a planului generic de proiect am sa va impartasesc cateva considerente pe care este bine sa le aveti in vedere atunci cand lucrati la un astfel de proiect. Aceste considerente fac parte integranta din planul de proiect generic insa prefer sa las la latitudinea dumneavoastra decizia de a le folosi sau nu.
Nu priviti aceste subiecte ca pe o progresie lineara ce trebuie urmata pas cu pas. Mai degraba priviti la aceste subiecte ca la niste activitati care trebuie sa se intample pentru ca proiectul sa fie dus la bun sfarsit.

Initierea proiectului

Inainte de toate este de preferat sa aiba loc o intalnire cu clientul pentru a discuta care sunt obiectivele proiectului. La aceasta intalnire vino pregatit cu o lista de intebari care sa evidentieze obiectivele cursului, linia de timp, resursele, etc.
De asemenea trebuie sa stiti cine va semna pentru indeplinirea sarcinilor si cine este factorul de decizie in cadrul proiectului. In cele din urma nu doriti sa petreceti foarte mult timp si resurse pentru dezvoltarea unor cursuri care sa nici nu fie bagate in seama din motiv ca persoana care decide nu a fost consultata. Aflati din timp care este persoana cu cea mai mare autoritate si vedeti care sunt asteptarile ei.

Plecati de la fiecare intalnire cu cateva elemente de actiune sau cu o serie de activitati ce urmeaza a fi desfasurate in perioada imediat urmatoare.

Construieste o retea de autori de cursuri si resurse

Ceea ce se doreste a fi realizat in ultima instanta este asamblarea unui grup de persoane care, fie vor lucra la acest proiect de e-learning, fie vor furniza informatii valoroase pentru a face posibila instruirea atat a elevilor cat si a beneficiarilor sistemului. In mod ideal aceste resurse sunt constituite din beneficiar, expertul tehnic, elev, personalul de suport tehnic si expertul multimedia (grafician, animator video, cameraman).
Dezvolta continutul cursurilor
Este evident faptul ca organizatia sau clientul are nevoi specifice la fel cum si elevii au nevoi specifice. Analiza pe care urmeaza sa o facem trebuie sa urmareasca nevoile ambelor parti. Ce se doreste din partea organizatiei si ce trebuie sa stie cursantii este bine de aflat de la bun inceput. Folositi-va de expertii tehnici si de celelalte resurse umane de care dispuneti pentru a modela continutul cursurilor astfel incat acesta sa fie cat mai atractiv. Trebuie sa ramaneti in lumea reala fara sa teoretizati prea mult cursurile astfel incat tipurile de scenarii folosite si interactiunea dintre experti si cursanti sa dea rezultatele cele mai bune.

Dezvolta o strategie de invatare/predare

Exista multe moduri de a prezenta continutul unui curs. Care este abordarea ta? Cursul e-learning poate fi linear unde informatia este specifica si insiruita cadru cu cadru. Pe de alta parte puteti prezenta elevilor aceeasi informatie intr-un mod interactiv care mimeaza interactiunea din lumea reala. Pe masura ce continutul cursului este definit, se pot deduce cele mai bune metode de prezentare din discutiile cu beneficiarii cursului.
Un lucru important si bine de retinut este faptul ca persoanele participante la aceste cursuri doresc sa retina informatiile de care au nevoie pentru a-si face treaba mai bine. Ele nu doresc sa-si iroseasca timpul pretios jucand cine stie ce jocuri absurde sau sa se implice in altfel de activitati doar de amorul artei. Ceea ce trebuie sa urmarim este realizarea un curs util si antrenant in adevaratul sens al cuvantului.

Dezvolta un Look & Feel

In trecut foarte mult timp se petrecea incercand sa determinam cum va arata interfata grafica si cum se va naviga prin ea. Acest lucru nu mai prezinta o problema in ziua de astazi. Majoritatea uneltelor software care exista deja gata dezvoltate au inclus ergonomia utilizarii interfeti in programe. Programele sunt standardizare si in general intuitive si usor de utlizat.
O parte din ceea ce face un curs antrenant si atractiv este faptul ca el arata bine ca design si este realizat profesionist. In acelas timp nu este nevoie de cursuri prea sofisticate. Simplitatea, si echilibrul sunt doua elemente care sunt demne de luat in seama. Alege un sablon atractiv, culori, fonturi si imagini potrivite.
Daca doriti imagini sau elemente de grafica realizate la comanda, luati decizia din timp pentru a putea produce acele imagini in timp util. Aceasta activitate de prelucrare a imaginilor este o mare consumatoare de timp.

Luati in considerare nevoile pentru Multimedia

Softurile din ziua de astazi ne permit sa realizam inregistrari audio, video sau sa folosim resurse animate de tip Flash in cadrul prezentarilor noastre. Va trebui sa determinam cum vor fi toate acestea aranjate impreuna. Cine va crea continutul audio vizual? Ce trebuie sa faci pentru a introduce acest tip de continut in proiect?
Inregistrarile audio sunt simplu de obtinut si mai toate platformele de e-learning le pot reda, insa atentie la calitatea inregistrarii. Nu toti cei care stiu sa citeasca au si talent la citire sau au o dictie corespunzatoare atunci cand fac inregistrarea.
Pentru a economisi bani multi clienti doresc sa realizeze ei insisi aceste inregistrari dar cand vad care sunt rezultatele cer ca inregistrarile sa fie refacute iar si iar. Pentru a salva din timpul petrecut in refacerea inregistrarilor se poate apela la un serviciu specializat.

Ganditi-va la problemele tehnice care pot sa apara

Din moment ce proiectati un curs de e-learning trebuie sa luati in calcul locul in care instruirea va avea loc si cum va accesa elevul materialul de instructie. Au cursantii acces la computere cu placi video si audio? Cine poate face actualizari la materialul de pregatire? Vor fi aceste cursuri prezentate in cadrul unui produs de management al cursurilor? Cum veti urmarii desfasurarea acestor cursuri? Cum vor fi geneate rapoartele? Exista persoane cu handicap care trebuie tratate diferit ?

Sunt o multime de intrebari si probleme potentiale care trebuiesc luate in calcul. Din acest motiv este important sa implicati un expert IT de la bun inceput intr-un astfel de proiect. El va putea sa va spuna daca exista probleme tehnice care ar putea avea impact in realizarea training-ului si daca da, care sunt solutiile.

Demareaza instructajul si evaluarea

Odata ce cursul de e-learning este finalizat si complet el este gata spre a fi dat in folosinta. Cum se va intampla insa acest lucru? Cum va afla elevul despre disponibilitatea cursului? Cum vor sti managerii sa discearna care dintre angajati trebuie instruiti cu un curs sau altul? Cand trebuie sa culegi impresii si pareri din partea celor implicati pentru a determina ajustarile care trebuiesc facute la aceste cursuri? Care este planul de intretinere si mentenanta structurii de cursuri?
Daca doriti ca proiectul dumneavoastra sa aiba succes canditi-va bine la toate aceste aspecte si realizati o planificare realista a demararii instructajului si a evaluarii cursantilor.

Aceste activitati de baza vor fi parte constitutiva a proiectului dumneavoastra de e-learning. In loc sa faceti un plan mare si stufos impartiti proiectul in sectiuni specifice si faceti o lista de lucruri care trebuie sa se petreaca. Atribuiti unei persoane o sarcina de rezolvat sau mai multe sarcini dar cu o data tinta specifica. Este mai usor sa gestionati astfel de sarcini specifice folosind un program la alegere pe care-l stapiniti dumneavoastra cel mai bine. O lista filtrata de produse e-learning este prezentata in continuare:
1.Sakai
Proiectul Sakai a demarat in anul 2004 cand universitatiile din Stanford, Michigan, Indiana, MIT si Berkeley au inceput dezvoltarea unui sistem comun de management al cursurilor in locul celor individuale construite pana atunci sau achizitionate pe baza unor liceente. Sakai este la fel de popular ca si Moodle. Spre deosebire de Moodle care este scris in PHP, Sakai este dezvoltat in Java.
2. Dokeos
Poate ca nu ati auzit de Dokeos dar acest produs este deja o marca de succes pe piata softului LMS (Learning Managament System). Cu peste 6000 de instalari in peste 60 de tari, deservind 1,3 milioane de utilizatori si 122.000 cursuri, Dokeos este un produs Open Source care este format din trei componente de baza. Learning managment system, Rapid learning authoring tool si un videoconferencing tool.
Elemente colaborative precum agenda, forumul, chatul, videoconferinte, sectiunea de intrebari rapide si cea de taskuri fac din acest tool unul dintre principalii competitori. In comparatie cu Moodle – Dokeos arata mai simplu si mai putin complex in ceea ce priveste interfata grafica ceea ce ii aduce un plus la acest capitol.
3.eFront
eFront is disponibil in doua editii – Versiunea Educational si cea Enterprise. Versiunea Enterprise este dedicata corporatiilor si se vinde contra cost. Aplicatia eFront este atractiva din punct de vedere interfata grafica si este echipata cu o multitudine de facilitati. Editia open-source a eFront este compatibila cu cu eLearning 2.0 capabila sa indeplineasca aproape toate nevoile educatiei eLearning. eFront se bazeaza pe o interfata Ajax si este compatibila Unicode, LDAP iar standardul SCORM este de asemenea suportat. eFront este disponibila si in varianta comerciala care include mai multe facilitati precum instalarea si suportul.

Articol pregatit si redactat de:
Dan Birsan – Software Engineer specializat in domeniul BI
Chief Technical Officer – cto Business Intelligence Romania

View this document on Scribd

Advertisements

BI and Business Process Management

Tags

BPM, business process management, OBI, operational business intelligence

Linking business intelligence (BI) and business process management (BPM) creates stronger operational business intelligence (OBI). As organizations http://www.ctobi.net move from developing cubes and management reports towards scorecards, dashboards and real-time BI, the way BI is used is transformed into a proactive decision-making tool. This, coupled with BPM, pushes the concept of embedded BI to the next level. With both, companies can focus on constant process improvement while linking time savings to lower costs and achieving enhanced performance at the same time http://www.ctobi.net

Managementul prin obiective

Tags

Managementul prin obiective

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

preluat de pe http://ebooks.unibuc.ro

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate.

Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor.

Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa scăzută a planificării.

Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale organizaţiei; acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi Ce caracter are organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? sau Ce clienţi are organizaţia?. Odată găsite răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a organizaţiei, fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în procesul de stabilire de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a obiectivelor, ccare reprezintă esenţa programelor MPO.

Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută cu superiorul ierarhic despre conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii evidenţiază existenţa unor neînţelegeri între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile postului. Se poate ajunge la înţelegere doar prin comunicarea valorilor şi a priorităţilor.

Obiective de performanţă. Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, şi este esenţială colaborarea, deoarece a fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt acceptate de către subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă ambele părţi şi la care acestea să adere.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.

2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.

4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile subalternului.

5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.

6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.

7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.

După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea unui plan de acţiune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.

3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.

4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru fiecare acţiune.

5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor secundare.

6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.

7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiune, în aşa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.

Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul de revizuire şi accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o are controlul şi acordă responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea planului. Cei implicaţi îşi pot controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele stabilite şi pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie.

Pe lângă accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicită revizuirea periodică a performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri între şef şi fiecare subaltern al său la intervale de trei, şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.

În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite; aceste întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influenţă directă asupra promovărilor, primelor, stabilirii necesităţilor de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri disciplinare.

Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către nivelele inferioare.

În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea deciziilor.

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite.

Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă.

Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanţe mai ridicate.

Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.

MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări.

Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor.

Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.

Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor.

H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.

2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.

3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.

4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre atingerea lor.

5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare.

6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.

Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii.

Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.

Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.

Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.

Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.

Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării.

Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.

Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback, deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.

Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.